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PDM实施项目成败的关键因素

日期:2019-09-24 人气:128

一、PDM介绍

PDM(产品数据管理)是当今计算机应用领域的重要技术之一,它是一种帮助管理人员管理产品数据和产品研发过程的工具,是一项管理所有与产品相关的信息和过程的技术。它在提高企业效率及竞争力方面的杰出表现,得到了业界的广泛关注,越来越多的企业开始应用或者准备实施PDM。

PDM实施项目成败的关键因素

二、传统企业存在的问题

传统的数据管理模式存在以下问题:

a)数据分散零乱,信息共享程度低、重用性低、安全性差;

b)缺乏BOM的自动提取功能,人工提取困难且易出错;

c)电子图档和纸质图纸内容不统一,工程变更慢,信息一致性差,缺乏合理的版本管理和必要的打印控制,影响数据的一致性和准确性;

d)采用人工编码,工作量大,易出现重码和错码;

e)权限管理和版本控制缺乏有效手段,未能实现各信息系统间的无缝集成。

PDM选型过程中,考虑到系统必须做大量的本地化及相应的二次开发工作,要求合作方不仅能提供高可靠性的软件系统,还能理解企业的生产情况和需求,同时具备较强的技术支持与服务能力。

三、PDM实施成败的衡量

PDM系统是一项投资大、见效慢、周期长的项目,系统的实施更是一项长期的、艰巨的、复杂的工作,需要企业多方面人员的配合。每个企业实施PDM所需的时间都是难于界定的,企业最易犯的错误就是低估了实施该技术所需付出的时间和劳动。凡试图过快地实施PDM的企业都存在相当大的风险(如技术选型不适当、系统发布不成功、过程变更不健康等)。这种不成功的PDM实施经历不仅浪费企业资源,而且妨碍将来新技术的应用,这种挫折感会延续很长时间。

   从通常的项目管理情况来看,衡量PDM项目成功与否可以通过以下几个方面来看:

    项目是否超期、预算是否超支;

    项目是否中途终止,终止的原因是否为不可抗拒的原因;

    项目在完成之后,是否能继续深入下去,是否能得到大家认可;

    项目是否能够有后期项目,持续地帮助企业解决问题;

    然而,最简单的项目是否实施成功的评判方法,是看项目是否验收、在验收后是否继续使用、是否在继续使用过程中产生新的需求及进行后续项目的服务、是否能延续项目甲乙方长期的合作等,如果都不能达到此效果,则认为再成功的实施项目都需要打个折扣。

    对于PDM的实施来说,可定位为产品数据管理,也可定位为研发体系建设,更可定位为企业技术信息化支撑平台,因此不同的定位,将导致实施前后的不同结果。因此,要评价一个PDM项目的成败,要看其实施之后的发展过程,只要实施PDM系统能持续给企业带来价值,能帮助企业在持续管理改进过程中不断认清问题、解决问题、获得效益,都能算是不失败的。

    反之,认为成功的PDM项目,在该PDM产品退出历史舞台之后,给企业后续的升级、更新工作带来巨大阻力,让企业不能体验新技术带来的效益的话,都注定是失败的。

    在德鲁克《管理的实践》一书中,有一个例子,其大致意思是说最好的医生不是开好药方最多的医生,而是在开药方过程中最能及时知错、改错、不断提高的医生。以此套用到评价PDM项目的成败是比较恰当的,如果能坚持把PDM实施过程所遇到的问题,及时给以解决,在解决方案、产品质量、实施服务、承诺兑现、互惠互利等方面进行项目多方的互动,让PDM软件系统的使用人员得益、让企业得益,那么失败的PDM项目是能够大大减少的。

四、成功实施PDM系统的关键

  我们评价PDM项目实施成功与否,其本意是寻找其中实施奥妙,找出可供参考的因素,避免在新的PDM项目中出现偏差。记得一家实施终止过两个PDM系统的企业老总,在第三次启动新的PDM系统实施时,说过的一段话:“你们软件厂家的咨询顾问是PDM的专业人员,我们是小学生,你们在明处,我们在暗处,很希望你们能够带着我们完成好整个PDM系统的实施,毫不保留地把你们的知识、经验传授给我们,帮我们成功地完成此次PDM实施工作”。

    时刻感受着企业这份期待心情的华喜科技实施团队,只用了不到3个月时间就完成了之前两次PDM实施工作各一年多都未能完成的工作,使得企业满意、设计人员自愿地使用起整个PDM系统。

    由此可见,PDM系统能否实施成功,与那个企业、那个软件都没有直接的关系,任何一个PDM产品都有成功的案例也有失败的案例,再难实施成功PDM的企业也可以轻松地实现PDM实施的成功。从中不难看出,PDM实施作为一个项目,需要按照项目不可复现的特点,严谨地看待各种问题,负责任地承担问题,积极地解决问题,因此,要保证PDM实施成功,既要选择好产品、选择好服务商,按照项目管理的机制来进行管理,在最困难的时候要坚持,又要积极地促进事情朝着好的方面发展,要实现经济效益和社会效益的双赢。

    根据笔者多年实施PDM成功的经验,以及对项目管理、目标及绩效管理的理解,总结出要实现好PDM系统的成功,需要做到:三个明白、三个坚持、三个发展。

    三个明白:明白消费、明白实施、明白见效。

    三个坚持:坚持沟通、坚持解决问题、坚持相互信任。

    三个发展:发展需求、发展思路、发展产品。

    明白消费是要求企业要注重自己想要什么,目标是什么、共识是什么,不图花便宜价格买个大范围,而注重花合适的投资见到实效。因此,要找明白的供应商在规范的引导、项目建议等的指引下,细化企业自身的需求、基础和想法,明确好阶段和步骤,关注自身业务流程运营及优化过程中的需要,从而形成一个清晰的项目工作范围说明书。按照项目管理意思,就是要识别定义好项目的目标、范围、步骤、关键环节,并在多方达成一致共识。

    明白实施是要求在整个实施过程中,要有完整的项目计划,规约项目实施的阶段、里程碑、步骤、节奏、负责人,并在计划确定之后,每周进行计划地推进,检查计划执行情况、分析执行偏差原因、进行执行绩效改进措施分析,并形成文字,提交给双方企业领导者。由于项目计划执行水平的高低会影响到此部分的执行效果,因此实施咨询顾问、项目经理的能力和阅历就显得非常重要。

    明白见效是指不图大、不图全,有些需求考虑不清楚、实施条件不成熟,哪怕在合同上约定了,也要进行适当地协商、调整,并在实施过程中,分清责任,避免由于某一方条件不成熟而使得项目周期变长、回款困难、信任下降、服务脱节等,反而可以采用调整实施阶段、约定实施范围,保证双方工作结果的达成和收益,逐步推进。

    坚持沟通就是要在实施工作范围、实施过程中,主动听取使用人员、实施人员的意见,采取正式‘圆桌会议’的方式,进行开诚布公地沟通,记录问题、解决问题,使大家都有参与感、有实施成功之后自己出了力的成绩感。尤其要注意,私下沟通不能等同于正式沟通,要做到沟通形式多样化,对正式沟通要做到定期、文字记录、推进解决。

    坚持解决问题就是要把解决问题作为首要工作,软件方要积极地进行现场服务、软件二次开发、解决问题,企业方要积极地配合测试问题、确认问题。对于解决条件不成熟的问题,要舍得放一放。同时,把问题进行A、B、C分类,确定重要度,优先解决主要问题,让使用人员先能稳定地使用好系统。

    坚持相互信任或许是一句空话,但往往在项目实施最困难的时候最能发挥作用,当然这需要双方在实施工作过程中要相互尊重、相互帮助,共同努力把实施工作推进好,多做实事。

    发展需求是指双方要不断地发现需求、思考需求,站在企业业务流程持续改进优化角度,站在PDM产品解决方案不断成熟完善角度,站在要把PDM业务做强、做大的角度,挖掘需求,使得PDM系统的实施和建设,永远有原动力。

    发展思路是在需求出来之后,不要固守自封,要坚持思考、积极解决,形成清晰思路后要大胆地迈步,不怕失败,在实践过程中找感觉、找最佳路径。

    发展产品是指决定PDM系统实施成败的最大因素是产品,而不是别的,只是在具体项目上,会有不同的解释。试想,有几个使用计算机的人员不会完成Windows系统的基本操作。为此,软件方要不断发展产品、让产品及自身服务能适应更多企业的需要,让更多企业都能成功。

五、导致PDM实施失败的因素

市场竞争是激烈的,相信引入PDM系统的企业在市场中本身就身经百战,因此也很容易想拿自己被别人选的方式来选择PDM方,这个思路无可厚非,是正确的。但需要注意到以上能促进PDM成功的多个方面,做到明白消费、明白见效。

    也许导致失败的各个因素中,从影响成功的因素反过来看就能察觉出,在此就不一一列举,只是强调两点。

    一是企业管理土壤和环境是否适宜实施PDM系统。如果按照企业发展阶段的小、中、大、超大等几个步骤来看,PDM系统也可以承担起‘建立企业记忆’、‘促进企业变革’、‘建立帝国’等作用,每一个阶段要采取相应的定位,试想连基础都没打好就想实现变革、实现超一流,势必要吃更多苦头。同样,由于企业内部的政治斗争,引发PDM实施过程中的各类推进不利,也容易使PDM系统失败。

    二是要选对人,尤其是责任心和积极主动、学习上进、执着的态度,人没有完人,很多事情没有经历没关系,多经历、多悟、多学习、多总结,自然而然就能提高。PDM项目实施也是如此,从项目负责人、到实施咨询顾问、实施种子人员等的选择,都会对成功实施PDM项目有助,反之则有害。

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